Ada pelajaran penting yang dapat dipelajari oleh farmasi dari kecelakaan kualitas Toyota.

Baru-baru ini, pabrikan mobil ini, yang telah dianggap sebagai standar Emas untuk pelaksanaan program Lean Manufacturing, menghadapi krisis terburuk dalam sejarahnya, ketika 8,5 juta mobil ditarik karena masalah keamanan.

Tiba-tiba, kesetiaan klien dalam bahaya untuk merek ini, yang selalu dikaitkan dengan kualitas tertinggi. Penjualan menurun, denda dibayarkan, dan kewajiban yang dihadapi; dan semua ini akan merugikan perusahaan lebih dari $ 5 miliar.

CEO Toyota meminta maaf dan mengakui bahwa mereka telah mengundurkan diri dari misi awal mereka untuk menawarkan kualitas produk dan kepuasan pelanggan untuk berpusat pada pertumbuhan; dan dia mengakui mereka telah tumbuh terlalu cepat.

Namun demikian, perusahaan segera bereaksi dan membentuk tim manajemen senior yang dipimpin oleh CEO untuk memfokuskan kembali misinya.

Kasus ini telah banyak dianalisis dan banyak teori muncul. Beberapa telah mengusulkan bahwa Lean manufacturing memiliki kekurangan dalam dirinya sendiri dan menerapkan prinsip Lean berarti mengorbankan kualitas produk; Namun, ini salah.

Sistem produksi Toyota dan proses Lean tidak menyebabkan masalah; itu dimulai ketika perusahaan tersesat dari sistemnya dengan menjawab kekhawatiran pelanggan terlambat dan lebih fokus pada pertumbuhan.

Namun, Presiden Associate Pharma Tech, Bikash Chatterjee, setuju bahwa Toyota TPS dan sistem pengembangan produk tetap utuh.

Pharma akhirnya menerima contoh keunggulan operasional Toyota dan sekarang dapat belajar dari kemundurannya. Tantangan terbesar industri adalah mempertahankan kualitas karena menangani peningkatan kompleksitas. Pabrikan mobil telah mengajari semua orang pentingnya mengelola risiko dengan cara yang lebih sistematis.

Di masa lalu, perusahaan farmasi telah memeriksa kepatuhan di situs mereka sendiri, meskipun lebih dari 50% dari harga pokok penjualan mereka berasal dari sumber eksternal, dan mereka tidak memiliki jenis deteksi risiko dan alat manajemen yang sama untuk mitra kontrak.

Masalah lain adalah mengelola pertumbuhan di pasar negara berkembang, karena mereka harus mencari tahu bagaimana menciptakan organisasi yang mendukung pertumbuhan 10-20% per tahun di beberapa pasar negara berkembang sambil mengendalikan risiko yang terlibat.

Kasus Toyota telah mengkonfirmasi pentingnya menciptakan peningkatan yang berkelanjutan dan budaya fokus pada kualitas, dan farmasi berada pada tahap yang sangat awal di sini. Tidak ada fokus pada kualitas produk pada tingkat manajemen yang tinggi, dan ini ditransmisikan ke seluruh perusahaan, menghasilkan kualitas tidak teratur yang kita ketahui.

Industri obat masih sangat terbagi dalam hal siapa yang menerapkan konsep TPS. Perjalanan menuju Lean baru saja dimulai, perusahaan memiliki kantong Lean, dan itulah masalahnya.

Sementara perusahaan farmasi telah mengambil kendali atas pemanfaatan aset mereka yang sebelumnya sangat rendah dan telah meningkatkan kualitas, ini masih jauh dari memiliki "aliran berkelanjutan", penjadwalan produksi yang efisien, atau manufaktur yang disesuaikan.

Pada dasarnya, farmasi senang dengan Lean, yang dapat diakses dan disukai, selama Six Sigma, yang sangat kompleks, tetap berada di luar jangkauan. Penyebab utama dari inefisiensi yang paling penting tidak ditanggulangi. Kapasitas redundan dan stok menengah masih ada.

Yang pasti, Lean Six Sigma tidak digunakan secara maksimal. Pharma telah mengambil beberapa praktik TPS dan telah menerapkannya tanpa memeriksa filosofi umum, dan ini tidak akan berhasil.

Toyota pertama mendapatkan produk yang tepat, kemudian mendapat kualitas produk yang tepat, dan kemudian, itu mengoptimalkan proses yang diperlukan. Pharma meninggalkan produk seperti itu karena sudah ada di sana, dan mulai menganalisis seberapa efisien pengembangan atau proses lab, dengan fokus utama dalam pengembangan. Manufaktur dipaku di bagian akhir, ketika area inilah yang pada dasarnya menggabungkan kualitas produk dan membuatnya menjadi kenyataan.

Beberapa orang berpikir farmasi dapat mempelajari beberapa manajemen pengetahuan dari Toyota, terutama tentang pentingnya menggabungkan pengetahuan manufaktur sebelumnya di seluruh siklus hidup produk; ini akan memungkinkan manufaktur untuk bergerak ke hulu dalam hal partisipasi mereka.

Ini hanya akan terjadi ketika manufaktur dianggap sebagai bagian integral dari keseluruhan rantai nilai produk farmasi, seperti yang terjadi dalam industri otomotif dan lainnya.

Sebagaimana perusahaan konsultan ilmu pengetahuan kehidupan profesional akan memberi tahu Anda, Toyota mampu menghadapi krisis ini karena manajemen berfokus pada kualitas, yang merupakan sesuatu yang tidak bagus dalam industri farmasi. Pelanggan harus didengar dengan penuh perhatian, dan perhatian ini harus datang dari tingkat atas.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here