pengantar

Pada tahun itu, sebelum pergantian milenium, Nissan adalah perusahaan dalam krisis keuangan yang serius. Utang telah mendekati $ 22 miliar pada tahun 1999. Perusahaan itu terlalu puas, dan telah mengambil sukses sebelumnya, begitu saja [2].

Apakah keputusan Nissan untuk mengalihdayakan Infrastruktur TI mereka ke IBM pada tahun 1999 masuk akal? Nissan adalah pabrikan mobil yang sangat bermasalah pada akhir 1990-an. Eksekutif senior dari perusahaan dikenal karena pandangan mereka yang konservatif tentang bisnis, dan mentalitas 'jaringan anak lelaki tua' mereka. Keuntungan turun drastis, akhirnya memaksa perusahaan itu menjadi utang $ 22 Miliar yang kemudian dihadapinya. Tidak ada tanda-tanda yang menunjukkan perubahan di pasar yang akan mendorong pertumbuhan laba. Penjualan kendaraan membutuhkan penyegaran.

Merger adalah cita rasa hari di industri otomotif selama akhir 1990-an. Para eksekutif Nissan mendekati Daimler Chrysler dan Ford untuk membahas kemungkinan merger, tetapi tidak ada bunga dari salah satu perusahaan [2]. Hanya ada satu alternatif yang tersisa, yaitu mengubah diri dan mengurangi biaya yang tidak perlu. Ini adalah titik yang menentukan yang mengarah pada keputusan outsourcing proses bisnis.

Tulisan ini berusaha menjawab pertanyaan "Apakah biaya penerapan solusi internal lebih besar daripada manfaatnya atau apakah Business Process Outsourcing (BPO) lebih masuk akal?" Kami meninjau contoh dari pabrikan otomotif, Nissan, ketika mereka memutuskan untuk mengalihkan seluruh departemen Teknologi Informasi mereka kepada IBM pada akhir tahun 1999, untuk menjawab pertanyaan kami.

Nissan – Sejarah singkat dan peristiwa yang mengarah pada keputusan BPO

I. The Boom tahun

Nissan didirikan di Jepang pada tahun 1933 sebagai produsen industri berat. Setelah Perang Dunia Kedua mereka mengalihkan perhatian mereka ke kendaraan otomotif. Pada tahun 1950-an, mereka akhirnya berdampak pada pasar global dengan diperkenalkannya sedan bermerek Datsun dan truk pickup kecil. Perusahaan ini akhirnya membuka operasi penuh waktu di Amerika Serikat pada September 1960 [6].

Perusahaan ini mengalami pertumbuhan dramatis dengan memperkenalkan sedan sport seri 'Z' pada awal tahun 1970-an, dengan 240Z menjadi mobil sport dengan penjualan tercepat sepanjang masa. Keberhasilan ini membawa Nissan ke puncak pasar importir kendaraan AS pada tahun 1975. Penjualan kendaraan di AS mencapai lebih dari 250.000 unit per tahun pada tahun 1970 [6]. Perusahaan masih muda, para pemimpinnya dinamis dan masa depan tampak sangat cerah. Mereka bersaing untuk pasar AS dengan orang-orang seperti Ford, Chrysler, dan General Motors, menunjukkan peningkatan kualitas dan efisiensi produksi atas pesaing mereka.

Perusahaan ini tumbuh pada tingkat yang fenomenal, membuka pabrik manufaktur baru di seluruh dunia secara teratur seperti Australia (1976), Spanyol (1980) dan Inggris (1984) [6]. Tidak ada jeda bagi laju pertumbuhan dan generasi bisnis baru yang datang dari perusahaan.

Pada tahun 1983, perusahaan memulai pemasaran kendaraan di seluruh dunia dengan nama Nissan yang dirasa memiliki kualitas gambar yang lebih kuat dan memulai transisi enam tahun dari Datsun ke Nissan pada kendaraan, dealer, fasilitas dan materi pemasaran. Penjualan terus tumbuh, akhirnya mencapai 830.767 pada tahun 1985 [6]. Dekade ditutup dengan kesuksesan gemilang untuk Nissan dengan dominasi mereka di pasar Amerika Utara.

Pada tahun 1993, sedan Stanza mid-line diganti dengan Altima yang baru dan minivan yang dirancang untuk Jepang yang tidak kompetitif diganti dengan Quest buatan AS yang baru, yang merupakan minivan pertama dengan penanganan seperti mobil. Penjualan datang kembali pada tahun 1994 ke level mendekati puncak 774.405 [6].

Pada tahun 1996, penjualan mulai menurun lagi, didorong oleh perubahan selera kendaraan Amerika. Truk dan SUV memperoleh pangsa pasar dengan mengorbankan sedan dan mobil sport [2]. Posisi Nissan sebagai perusahaan manufaktur yang didorong, yang membantu mereka di era 80-an dan awal 90-an, kemudian memiliki masalah baru dengan keseimbangan dolar / yen yang mulai merugikan daya saing mereka terhadap perusahaan-perusahaan yang didorong pasar.

Tidak seperti pesaing mereka, Toyota dan Honda, yang fokus pada segmen volume kunci, Nissan tidak mendominasi segmen individu dan bersaing dalam segmen yang identik melawan Toyota dan Honda.

Sayangnya untuk Nissan pada 1990-an, "gelembung ekonomi" Jepang meledak, penurunan di Eropa terjadi bersamaan, jadi ada lebih banyak tekanan di AS untuk tampil. Sayangnya pelanggan A.S. tidak memiliki alasan merek asli untuk berbelanja Nissan kecuali untuk transaksi 'harga terbaik'.

Mantan presiden Nissan, Mr. Nakamura, mengumumkan rencana "Back-to-Basics". Elemen utama dari rencana tersebut adalah untuk mengurangi persediaan, menghilangkan target penjualan yang tidak realistis, dan meningkatkan keuntungan dealer. Sayangnya untuk Nakamura dan Nissan, rencana itu tidak berhasil [2].

II. Kesulitan membayangi produsen mobil di tahun 1990-an

Pada awal 1990-an, masalah mulai timbul di organisasi. Para eksekutif yang dulu dihormati di Nissan sekarang dipandang sebagai anggota klub orang tua yang sombong dan tidak tahu apa-apa tentang perubahan kebutuhan pelanggan mereka dan pasar otomotif secara keseluruhan, secara umum.

Ketika perusahaan berkembang lebih dalam ke dalam utang, ia menghadapi lebih banyak tantangan. Mitra bisnis dan pemasok Nissan memungut biaya premium untuk barang dan jasa mereka. Nissan berkewajiban untuk memenuhi komitmen finansialnya dan dengan demikian menempatkan dirinya lebih jauh ke dalam utang. Akhirnya, perusahaan itu berhutang hingga $ 22 miliar. Bahkan para pemodal perusahaan mengencangkan tali di sekitar mereka. Nissan merasa situasinya tidak ada harapan.

AKU AKU AKU. Langkah-langkah diambil untuk mengatasi masalah

Para eksekutif Nissan sedang mencari jalan keluar, suatu cara untuk menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan. Pendekatan pertama adalah menemukan pasangan. Baik DaimlerChrysler dan perusahaan Ford Motor yang baru didirikan didekati, tetapi kedua organisasi menolak gagasan merger [2]. Akhirnya, Renault, perusahaan otomotif Prancis yang pulih dari kesulitan yang sama, memutuskan untuk bernegosiasi dengan perusahaan Jepang yang menggelepar. Seorang eksekutif senior di Renault, Carlos Ghosn, adalah pendukung besar gagasan merger.

Setelah banyak negosiasi, Kementerian Ekonomi, Perdagangan, dan Industri Jepang setuju untuk mengizinkan Renault membeli saham besar di Nissan. Aliansi Nissan-Renault lahir dan Ghosn ditunjuk sebagai Chief Operating Officer.

Keputusan Eksekutif Nissans dan acara besar

I. Menciptakan visi aliansi global:

Berikut ini adalah kutipan dari visi aliansi Nissan / Renault:

"Aliansi Renault-Nissan adalah kelompok unik dari dua perusahaan global yang terkait dengan kepemilikan silang. Mereka bersatu untuk kinerja melalui strategi yang koheren, tujuan bersama, dan prinsip, sinergi yang digerakkan oleh hasil, berbagi praktik terbaik. Mereka menghormati dan memperkuat mereka. identitas dan merek masing-masing. "[2]

Aliansi menetapkan sendiri tiga tujuan, dengan tujuan menjadi di antara tiga kelompok otomotif terbaik di bidang-bidang berikut:

1. Kualitas.

Mencapai pengakuan pelanggan sebagai kualitas dan nilai tambah produk.

2. Teknologi.

Memimpin dalam pengembangan dan penerapan teknologi utama dengan fokus pada keunggulan di bidang spesifik bisnis otomotif.

3. Laba Operasional.

Secara konsisten menghasilkan margin laba operasional yang tinggi dan dengan penuh semangat mengejar pertumbuhan.

II. Menunjuk pemimpin baru

Ghosn, mengingat antusiasmenya terhadap merger, kegigihannya, dan pengalamannya di industri otomotif, adalah pilihan alami untuk posisi senior di Nissan. Pengangkatan pertamanya sebagai Chief Operating Officer (COO) hanyalah penugasan sementara. Pada tahun 2000, ia diangkat menjadi Presiden dan pada tahun 2001, ia ditunjuk sebagai Chief Executive Officer (CEO).

Sebagai CEO, Ghosn sangat sadar bahwa 'uang' berhenti bersamanya. Dia adalah pembuat keputusan terakhir. Beberapa keputusan penting dan sangat serius dibuat untuk menyelamatkan perusahaan yang sedang sakit. Ghosn harus menggunakan semua pengalaman berharga yang didapatnya dari menyelamatkan organisasi lain, seperti Michelin dan Renault, untuk menyelamatkan Nissan.

AKU AKU AKU. Pengambilan keputusan untuk menyelamatkan pembuat mobil yang bermasalah

Dengan kedatangan Ghosn di Jepang pada musim semi 1999, dia segera mulai meneliti masalah akar Nissan. COO yang baru diangkat memiliki filosofi manajemen yang menyatakan "Anda harus selalu mulai dengan selembar kertas yang bersih karena hal terburuk yang dapat Anda miliki adalah solusi prefabrikasi … Anda harus mulai dengan dasar pemikiran nol, membersihkan semuanya dari Anda pikiran."[2]

Selama beberapa bulan pertama, Ghosn terbang keliling Jepang, bertemu dan menyapa karyawan di semua tingkatan, menyerap informasi dan menyusun rencana. Dia menggunakan informasi ini untuk merencanakan gambar Nissan dari perspektif global, mengidentifikasi masalah, dan masalah yang telah menciptakan organisasi yang tersebar dan tidak menguntungkan.

Salah satu dari banyak masalah yang diidentifikasi Ghosn adalah kurangnya komunikasi di sekitar organisasi. Manajer senior di seluruh dunia menyadari beberapa masalah yang menyebabkan penurunan kekayaan di perusahaan. Mereka bahkan memiliki solusi untuk mereka, tetapi tidak memiliki wewenang yang diperlukan untuk menerapkan atau mengkomunikasikan solusi kembali ke Kantor Pusat Perusahaan.

Akhirnya, masalah besar dipangkas menjadi lima masalah utama: [2]

& # 149; Kurangnya orientasi profit yang jelas. Nissan tidak terfokus pada mengemudi, tetapi lebih fokus pada pangsa pasar dan akhirnya harus membeli pangsa pasar mereka dengan mengorbankan keuntungan yang menurun.

& # 149; Kurang fokus pada pelanggan dan terlalu banyak fokus pada pesaing. Perusahaan terlalu khawatir tentang kompetisi yang memperkenalkan lini baru yang akan menggali pangsa pasar Nissan. Misalnya ketika Volkswagen memperkenalkan sedan Jetta baru mereka, Nissan melihat penurunan signifikan dalam penjualan Maxima mereka.

& # 149; Tidak memiliki jalur lintas fungsional, lintas batas, dan intra-hirarki kerja di perusahaan. Nissan tampak beroperasi sebagai pulau terpisah yang tersebar di seluruh dunia. Tidak ada fungsi pembelian terpusat atau bahkan ada kegiatan bisnis utama lainnya. Organisasi itu tidak memanfaatkan secara maksimal kehadiran globalnya atau daya beli.

& # 149; Kurangnya rasa urgensi. Para eksekutif di Nissan puas dengan kegiatan mereka. Segalanya berjalan sangat baik bagi perusahaan dalam 60 tahun sebelumnya sehingga mereka merasa bahwa tidak ada alasan untuk menerima perubahan.

& # 149; Tidak ada visi bersama atau rencana jangka panjang umum. Manajemen senior dalam Nissan tidak memiliki rencana bersama untuk berbagai merek di dalam perusahaan. Setiap divisi melakukan hal mereka sendiri dengan sedikit atau tanpa pemikiran untuk kebaikan perusahaan. Contohnya adalah seri Z yang telah mencapai kesuksesan fenomenal sepanjang tahun 1970-an dan '80 -an tetapi tiba-tiba turun dari produksi ketika penjualan menurun. Yang jelas telah dilakukan adalah menguji pasar dengan desain yang dimodernisasi. Sebaliknya, Nissan memilih untuk mengabaikan pasar dan menjatuhkan merek.

Untuk mengatasi masalah ini, Ghosn mengumumkan Rencana Kebangkitan Nissan pada 18 Oktober 1999. Rencana tujuh poin ini bertujuan untuk mengurangi biaya dan utang serta menciptakan dan meluncurkan merek otomotif baru untuk meningkatkan penjualan dan kesadaran pasar. Tujuan yang diumumkan dalam rencana itu jauh jangkauannya dan mencakup: [2]

& # 149; Pengurangan biaya operasi, utang bersih, jumlah kepala global, dan pabrik perakitan kendaraan dan platform manufaktur (yang terakhir di Jepang).

& # 149; Generasi investasi produk baru melalui peluncuran dua puluh dua model baru.

Rencana pemotongan biaya menyerukan sentralisasi pembelian, pengadaan, sumber daya manusia dan teknologi informasi. Dengan memusatkan fungsi-fungsi penting ini, rencana tersebut bertujuan untuk membantu perusahaan dalam mencapai pengurangan biaya yang agresif.

Pengeluaran, khususnya dalam fungsi teknologi informasi, dianggap tidak terkendali. Pesan Ghosn kepada eksekutif tingkat senior sudah jelas, "memotong biaya di setiap bidang yang mungkin." Jika itu berarti outsourcing kegiatan non-inti karena orang lain bisa melakukannya lebih murah, maka itu harus diselidiki sepenuhnya dan ditentukan. Manajemen kejam dalam pelaksanaan rencana mereka [2].

Nissan melihat Outsourcing Proses Bisnis sebagai sarana

I. Apakah outsourcing kegiatan non-inti menghemat uang?

Ada catatan yang terdokumentasi dengan baik tentang uang simpanan perusahaan dan yang lain dari kisah-kisah horor outsourcing. Sukses sangat tergantung pada situasi dan penyedia.

Namun sebagian besar ahli sepakat bahwa Anda perlu menggunakan BPO dalam keputusan strategis, misalnya memfokuskan kembali upaya pada kompetensi inti dan bukan hanya untuk kegiatan pemotongan biaya. [1]. Stephen Withers dari ZDNet mengatakan dalam artikel on-line bahwa Anda hanya harus "menggunakan BPO untuk tujuan strategis, bukan untuk mengambil keuntungan dari penghematan biaya (mungkin sementara)." Withers kemudian bertanya kepada pembaca, "Apakah outsourcing IT Infrastructure masuk akal?" Untuk menjawab pertanyaan itu, Chief Information Officer (CIO) perusahaan akan perlu menyelesaikan riset ekstensif dan telah melakukan analisis mendalam atas proses bisnis mereka.

Inilah yang dilakukan oleh CIO Nissan, atau tepatnya apa yang Ghosn suruh dia lakukan. Perusahaan telah menginvestasikan lebih dari 80 miliar yen (lebih dari $ AS760 juta) pada tahun 1998 untuk layanan TI, tetapi proses mereka masih belum memberikan manajemen dengan infrastruktur yang akan membantu dalam membangun keunggulan kompetitif mereka. [5]. Keputusan akhir dibuat untuk mendekati berbagai penyedia layanan outsourcing untuk bantuan yang sangat dibutuhkan.

II. Apakah outsourcing infrastruktur TI masuk akal?

Jika Teknologi Informasi (TI) benar-benar merupakan komoditas, seperti bensin atau listrik, maka perusahaan hanya bersaing pada harga, dengan margin keuntungan yang sangat kecil. Dalam peristiwa itu, keputusan untuk menyerahkan IT kepada seorang pemasok adalah sesederhana seperti satu abad yang lalu untuk beralih ke kendaraan bermotor daripada menggunakan kuda dan kereta. Namun, sementara komputer pribadi dan jaringan yang mereka jalankan mungkin standar, layanan yang disediakan oleh agen outsourcing TI bervariasi dalam banyak cara. Layanan seperti analisis data, pengembangan aplikasi, dan pengambilan keputusan TI memungkinkan perusahaan lebih kompetitif di pasar karena itu, unsur-unsur TI jauh dari dipandang sebagai komoditas [8].

Sehubungan dengan keputusan untuk melakukan outsourcing, banyak faktor dipertimbangkan dalam kasus Nissan. Ann Moynihan dalam artikelnya di Albany Business review menyatakan "Outsourcing dapat membantu Anda: [3]

& # 149; Kurangi dan kendalikan biaya operasi.

& # 149; Staf gratis untuk fokus pada bisnis inti.

& # 149; Dapatkan akses ke keterampilan dan teknologi khusus.

& # 149; Perkenalkan perubahan positif.

& # 149; Dapatkan kontrol atas fungsi yang sulit dikelola akibat beban kerja yang tidak merata, sumber daya yang tidak mencukupi atau tidak terampil. "

Dengan Nissan, pada tahun 1999, ini persis apa yang mereka cari. Upaya memfokuskan kembali staf, pengenalan perubahan positif dan kontrol yang diperoleh di semua bidang penting menyebabkan keputusan outsourcing.

Pilihan IBM sebagai mitra outsourcing Nissan adalah yang strategis. Pada akhir 1990-an tidak banyak perusahaan outsourcing yang memiliki jangkauan luas atau global yang dimiliki IBM. Pesaing seperti EDS dan CSC tidak dipertimbangkan karena mereka hanya agen outsourcing dan tidak dapat menawarkan perangkat keras dan teknologi perangkat lunak yang diperlukan Nissan untuk memperbarui infrastruktur mereka [5]. Jika salah satu dari pesaing tersebut dipilih atas IBM sebagai mitra, Nissan akan tetap menghadapi masalah infrastruktur yang sama. IBM adalah satu-satunya mitra logis.

Apakah hubungan itu bekerja antara Nissan & IBM?

I. Lihat lebih lanjut hubungan antara IBM dan Nissan

Dalam siaran pers bersama IBM dan Nissan yang diterbitkan di Tokyo pada 19 Juni 2000, kedua perusahaan mengumumkan bahwa mereka "Memperluas kemitraan global mereka untuk operasi sistem informasi (IS) yang Nissan Motor Co., Ltd. dan IBM sepakati pada Oktober 1999 , Nissan dan IBM hari ini bersama-sama mengumumkan bahwa Nissan akan mengalihkan operasi IS di Jepang, ke IBM Jepang.

Layanan ini termasuk perawatan rutin Nissan dan kegiatan operasional serta bagian dari pengembangan aplikasinya, tetapi tidak termasuk perencanaan dan desain sistem baru. Kedua perusahaan akan mulai beroperasi mulai 1 Oktober. [7]

Di Amerika Utara, Nissan telah melakukan outsourcing operasi yang sama ini ke IBM Corp sejak Oktober 1999. Perjanjian terbaru di Jepang ini diharapkan dapat lebih mempercepat standardisasi, integrasi, dan sentralisasi Nissan IS di tingkat global. "

Ghosn lebih lanjut mencatat, "Rencana Kebangkitan Nissan tidak dapat dicapai tanpa sistem informasi yang efektif. Mengikuti kesepakatan baru-baru ini dengan Japan Telecom, kemitraan terbaru dengan IBM ini menempatkan infrastruktur global yang merupakan kunci untuk mendukung pertumbuhan jangka panjang Nissan yang menguntungkan." [4]

II. Pandangan hipotetis dari model Return-on-Investment yang digunakan

Sebelum mereka dapat menghitung Return on Investment (ROI) mereka, Nissan terlebih dahulu harus melihat model Total Cost of Ownership yang diusulkan oleh IBM. Total Biaya Kepemilikan (TCO) adalah jenis perhitungan yang dirancang untuk membantu konsumen dan manajer perusahaan menilai baik biaya langsung dan tidak langsung dan manfaat yang terkait dengan pembelian komponen TI apa pun. Tujuannya adalah untuk mencapai angka akhir yang akan mencerminkan biaya pembelian efektif, secara keseluruhan [8].

Model TCO yang digunakan, harus menghitung biaya yang diperlukan, di luar biaya outsourcing. Organisasi harus mengevaluasi kriteria khusus yang dapat menambah biaya untuk proyek outsourcing. Mereka juga harus menghitung biaya yang sedang berlangsung selama masa kontrak [8].

Kemudian, setelah menghitung periode pengembalian, Nissan berada dalam posisi untuk menghitung ROI mereka. Setelah angka-angka itu berderak, analisis keuangan dan risiko menyeluruh dilakukan. ROI mengukur laba atau penghematan biaya yang direalisasikan. Itu dihitung dengan memperkirakan, untuk periode 3 tahun, investasi dibuat dan laba yang dihasilkan dibuat melalui investasi itu.

Hasilnya konklusif. Nissan dan IBM menandatangani perjanjian dan operasi mereka yang dijadwalkan akan dimulai pada 1 Oktober 1999.

Kesimpulan

I. Apakah BPO Nissan mencapai tujuan yang dinyatakannya?

Tujuan Nissan menyatakan untuk outsourcing infrastruktur TI adalah untuk mengontrol pengeluaran, meningkatkan efisiensi, dan memperbarui infrastruktur. Dengan outsourcing ke IBM, Nissan mencapai semua tujuannya.

Dalam mengendalikan pengeluaran, outsourcing memberi perusahaan kesempatan untuk memiliki anggaran bulanan yang dapat diprediksi untuk pengeluaran. Jumlah itu mungkin atau mungkin tidak lebih rendah dari pengeluaran saat ini tetapi komponen yang sangat penting untuk organisasi besar seperti Nissan adalah bahwa jumlahnya dapat diprediksi. Tidak ada komponen variabel untuk penetapan harga. Satu-satunya waktu harga mungkin berfluktuasi adalah ketika layanan tambahan, yang berada di luar lingkup kontrak, diperlukan.

Dalam kasus Nissan, itu tidak pernah menjadi persyaratan. Perusahaan ini berada di tahap pertama proyek restrukturisasi besar dan global dan tidak ada inisiatif baru yang terjadi.

Tujuan kedua di BPO adalah untuk meningkatkan efisiensi. IBM adalah perusahaan teknologi informasi terbesar di dunia dengan pendapatan mendekati $ 100 miliar [9]. Ketika perusahaan mengalihkan operasi mereka ke IBM, mereka memperoleh teknologi terbaik, konsultan yang sangat baik dan beberapa arsitek sistem terbaik yang dapat dibeli dengan uang.

Cara bahwa setiap agen outsourcing global menghasilkan uang adalah dengan mencapai skala ekonomi. Satu-satunya cara untuk mencapai skala ekonomi ini adalah memastikan bahwa mereka menggunakan perangkat keras, perangkat lunak, dan infrastruktur sebaik mungkin dan membuat peralatan tersebut bekerja dengan efisiensi maksimum. Dengan memanfaatkan sepenuhnya teknologi terbaik ini, Nissan memenuhi tujuan kedua dan ketiganya.

II. Bagaimana jika Infrastruktur TI dipertahankan di rumah?

Jika Nissan memutuskan untuk mempertahankan infrastruktur IT-nya di-rumah dan berusaha menerapkan sistem yang dimutakhirkan dan dimodernisasi, itu akan menyebabkan peningkatan signifikan dalam pengeluaran mereka. Tujuan utama Ghosn, ketika dia mengambil alih perusahaan pada tahun 1999, adalah untuk mengurangi pengeluaran sebesar 700 milyar Yen [2]. Dia tidak tertarik mengeluarkan uang tambahan untuk memodernisasi peralatan yang ada.

Untuk mendukung peningkatan daya saing yang dimaksud, Nissan harus memastikan bahwa infrastruktur mereka mendukung beban kerja tambahan. Tidak mungkin mereka bisa melakukan peningkatan efisiensi yang dimaksud tanpa dukungan eksternal. Nissan tidak memiliki keahlian dan tenaga kerja tambahan untuk menangani peningkatan yang diperlukan dan rekayasa ulang proses bisnis.

AKU AKU AKU. Penilaian terakhir dan penjumlahan hubungan

Robert Greenberg, Nissan CIO of North America mencatat pada 2006 bahwa, "Kami senang dengan layanan dari IBM tetapi dunia telah berubah." Komentar ini meringkas hubungan seperti sekarang, hampir 8 tahun kemudian [5]. Ketika Nissan mengumumkan Rencana Kebangkitannya, pada tahun 1999, perusahaan memiliki tujuan yang sangat jelas; memangkas biaya, dan kembali ke profitabilitas.

Nissan sedang mencari bantuan pada tahun 1999 dan IBM memenuhi peran ini untuk Infrastruktur TI mereka. Greenberg juga menyatakan dalam Q & A-nya bahwa "Salah satu hal yang juga terjadi dengan outsourcing asli ke IBM adalah kami mungkin terlalu banyak dialihdayakan." [5]

Greenberg tidak bekerja untuk Nissan ketika keputusan outsourcing asli dibuat pada tahun 1999; ia hanya bergabung dengan perusahaan pada tahun 2005. Ia tercatat meskipun mengatakan bahwa ia berpikir bahwa mereka harus mempertahankan beberapa infrastruktur di rumah atau mungkin memiliki multi-sumber, sehingga memastikan bahwa mereka memiliki solusi dan harga terbaik.

Pada tahun 2006, ketika kontrak datang untuk pembaruan, CIO memutuskan untuk mengeluarkan segala sesuatu untuk menawar dan membandingkan apa yang ditawarkan vendor lain dengan apa yang telah disediakan IBM selama bertahun-tahun. Keputusan untuk melihat vendor baru sebenarnya merupakan waktu yang sangat tepat bagi perusahaan karena Nissan telah memutuskan untuk memindahkan kantor pusat perusahaan Amerika Utara mereka dari Los Angeles, CA ke Nashville, TN dan setiap transisi dapat bertepatan dengan langkah tersebut.

Pada akhirnya, apa yang Greenberg pilih untuk lakukan adalah menerima proposal IBM untuk "mengelola sistem desktop, layanan jaringan, meja bantuan, sistem dealer, dan elemen infrastruktur penting lainnya untuk Nissan Amerika Utara." Dia kemudian mengalihdayakan aplikasi dan pemeliharaan ke perusahaan India, Satyam dan membawa sisa layanan kembali ke rumah [5].

Ketika ditanya tentang keputusan untuk membawa IT kembali ke rumah, Greenberg berkata, "Dengan membawanya di rumah Anda meningkatkan keselarasan. Ini masalah membangun pengetahuan secara internal. [that] dapat digunakan untuk membantu mendorong aktivitas bisnis, yang jauh lebih sulit ketika fungsi analis bisnis duduk di dalam pihak ketiga. " [5]

IV. Apakah biaya penerapan solusi in-house lebih besar daripada manfaat atau apakah BPO lebih masuk akal?

Sebagaimana Stephen Withers nyatakan dalam artikelnya, keputusan BPO tidak boleh dibuat untuk latihan pemotongan biaya melainkan untuk arah strategis [1]. Dengan kata lain, perusahaan tidak boleh melihat BPO sebagai alat penghematan biaya. Outsourcing operasi TI masuk akal ketika organisasi mencari untuk meningkatkan efisiensi dan proses bisnis atau ketika mereka tidak dapat menarik, atau mempertahankan, modal manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan untuk memodernisasi atau memperbaiki infrastruktur.

Nissan CIO Robert Greenberg berpikir bahwa ia akan benar-benar menghemat uang dengan membawa sebagian dari pekerjaan kembali ke rumah karena ia "tidak membayar margin pada individu [headcount]. " [5]

Beberapa pelajaran individu yang dipelajari oleh Greenberg dari perjanjian outsourcing dengan IBM adalah bahwa layanan tertentu yang dikembangkan oleh organisasi TI dapat benar-benar di-outsource atau dikembangkan secara eksternal. Namun, ia sangat berkeinginan mempertahankan keterampilan TI in-house di area penghasil nilai seperti itu sebagai analis bisnis yang memiliki pemahaman yang kuat tentang bisnis, kadang-kadang bahkan lebih baik daripada pelanggan bisnis. Memasukkan ketrampilan ini dapat menghasilkan ide dan dialog dengan bisnis, dengan hasil akhir adalah penyampaian layanan atau pengembangan produk daripada yang dapat dialihdayakan.

Singkatnya, jawaban atas pertanyaan, 'Apakah biaya penerapan solusi in-house lebih besar daripada manfaat atau apakah Pengalihan Proses Bisnis lebih masuk akal?' apakah itu tergantung. Itu tergantung pada keterampilan yang tersedia; itu tergantung pada tujuan keseluruhan (penghematan biaya vs. peningkatan proses) dan itu tergantung pada organisasi. Untuk sebagian besar mayoritas perusahaan-perusahaan besar di seluruh dunia yang telah melalui kontrak outsourcing atau dalam kontrak outsourcing akan setuju bahwa ada manfaat besar untuk menerapkan kontrak outsourcing dan ada manfaat besar dalam mempertahankan keterampilan mereka di-rumah. Apa yang perlu dilakukan oleh setiap perusahaan adalah memastikan manfaat mana yang lebih penting daripada yang lain dan mendasarkan keputusan mereka pada analisis itu.

Karya dikutip

[1] Withers, Stephen. "BPO: Hemat uang atau perbaiki proses Anda?" ZDNet.com

[http://www.zdnet.com.au/insight/business/soa/BPO-Save-money-or-fix-your-processes-/0], 139023749,139156391-10,00.htm 17 Agustus 2004. Diunduh 22 Oktober 2007

[2] Magee, David. Turn Around: Bagaimana Carlos Ghosn menyelamatkan Nissan. New York: HarperCollins Publishers Inc, 2003.

[3] Moynihan, Ann. "Outsourcing memungkinkan pemilik untuk fokus pada bisnis inti." http://www.bizjournals.com/albany/stories/2002/10/14/focus10.html 11 Oktober 2002. Diunduh 22 Oktober 2007

[4] Press release ruang Tekan IBM. IBM.com "Memperluas Kemitraan Global, Nissan, dan IBM Mengumumkan IS Outsourcing untuk Jepang" http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1670.wss 19 Juni 2000. Diunduh pada 19 Oktober 2007

[5] Thibodeau, Patrick. "Q & A: Nissan CIO membentuk ulang IT pembuat mobil"

[http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&articleId=110024&intsrc=industry_list] 29 Maret 2006. Diunduh 23 Oktober 2007

[7] McDougall, Paul. "IBM, Nissan Outsourcing Deal Membentang Globe" http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml?articleID=181502685 10 Maret 2006 10:00. Diunduh pada 02 November 2007

[8] Ikin, Paul. Perwakilan IBM di tim Nissan Global. 1998 hingga 2001.