Merger dan Akuisisi adalah istilah yang hampir selalu digunakan bersama dalam dunia bisnis untuk merujuk pada dua atau lebih entitas bisnis yang bergabung untuk membentuk satu perusahaan. Lebih sering daripada tidak merger adalah di mana dua perusahaan dengan ukuran dan kekuatan yang kira-kira sama datang bersama untuk membentuk satu entitas tunggal. Kedua saham perusahaan digabungkan menjadi satu. Akuisisi biasanya perusahaan yang lebih besar membeli yang lebih kecil. Ini mengambil bentuk pengambilalihan atau pembelian, dan bisa berupa serikat ramah atau hasil dari tawaran bermusuhan di mana perusahaan yang lebih kecil memiliki sangat sedikit mengatakan dalam masalah ini. Perusahaan target yang lebih kecil, berhenti ada sementara perusahaan yang mengakuisisi terus memperdagangkan sahamnya. Contohnya adalah ketika sejumlah perusahaan Inggris yang lebih kecil tidak ada lagi setelah diambil alih oleh bank Spanyol, Santander. Pengecualian untuk ini adalah ketika kedua belah pihak setuju, terlepas dari kekuatan dan ukuran relatif, untuk menampilkan diri sebagai merger daripada akuisisi. Contoh merger sejati adalah bergabungnya Glaxo Wellcome dengan SmithKline Beecham pada tahun 1999 ketika kedua perusahaan bersama-sama menjadi GlaxoSmithKline. Contoh akuisisi yang menyamar sebagai merger untuk penampilan adalah pengambilalihan Chrysler oleh Daimler-Benz pada tahun yang sama. Sebagaimana telah terlihat, karena merger dan akuisisi tidak mudah dikategorikan, tidak mudah untuk menganalisis dan menjelaskan banyak variabel yang mendasari keberhasilan atau kegagalan M & A.

Secara historis, perbedaan telah dibuat antara merger kongenerik dan konglomerat. Secara kasar, perusahaan kongen adalah mereka yang berada dalam industri yang sama dan pada tingkat aktivitas ekonomi yang sama, sementara konglomerat adalah merger dari industri atau bisnis yang tidak terkait. Congeneric juga bisa dilihat sebagai (a) merger horisontal dan (b) merger vertikal tergantung pada apakah produk dan jasa memiliki tipe yang sama atau bersifat saling mendukung. Penggabungan horizontal mungkin berada di bawah pengawasan undang-undang anti-trust jika hasilnya terlihat berubah menjadi monopoli. Contohnya adalah Komisi Persaingan Inggris yang mencegah jaringan supermarket terbesar di negara itu membeli pengecer Safeway. Merger vertikal terjadi ketika pelanggan perusahaan dan perusahaan itu bergabung, atau ketika pemasok ke perusahaan dan perusahaan itu bergabung. Contoh klasik yang diberikan adalah bahwa pemasok es krim cone bergabung dengan produsen es krim.

'Gelombang pertama' merger horisontal terjadi di Amerika Serikat antara 1899 dan 1904 selama periode yang disebut sebagai Gerakan Merger Besar. Antara 1916 dan 1929, 'gelombang kedua' lebih merupakan penggabungan vertikal. Setelah depresi besar dan Perang Dunia II, gelombang ketiga merger konglomerat terjadi antara tahun 1965 dan 1989. 'Gelombang keempat' antara tahun 1992 dan 1998 melihat merger kongenfer dan bahkan pengambilalihan yang lebih bermusuhan. Sejak tahun 2000 globalisasi yang mendorong merger lintas batas telah menghasilkan 'gelombang kelima'. Total nilai merger dan akuisisi di seluruh dunia pada tahun 1998 saja adalah $ 2,4 triliun, naik 50% dari tahun sebelumnya (andrewgray.com). Masuknya negara-negara berkembang di Asia ke dalam adegan M & A telah menghasilkan apa yang digambarkan sebagai 'gelombang keenam'. Jumlah merger dan akuisisi di AS saja berjumlah 376 pada tahun 2004 dengan biaya $ 22.64 miliar, sedangkan tahun sebelumnya (2003) biayanya hanya $ 12.92 miliar. Pertumbuhan M & As di seluruh dunia tampaknya tidak dapat dihentikan.

Apa raison d'etre untuk proliferasi merger dan akuisisi? Singkatnya, tujuannya adalah untuk meningkatkan nilai pemegang saham melebihi jumlah dari dua perusahaan. Tujuan utama dari setiap perusahaan adalah untuk tumbuh secara menguntungkan. Istilah yang digunakan untuk menunjukkan proses dimana ini dicapai adalah 'sinergi'. Sebagian besar analis datang dengan daftar sinergi seperti, skala ekonomi, menghilangkan fungsi duplikat, dalam hal ini sering mengakibatkan pengurangan staf, memperoleh teknologi baru, memperluas jangkauan pasar, visibilitas industri yang lebih besar, dan peningkatan kapasitas untuk meningkatkan modal. Yang lain telah menekankan, bahkan lebih ambisius, pentingnya M & As sebagai "sangat diperlukan … untuk memperluas portofolio produk, memasuki pasar baru, memperoleh teknologi baru dan membangun organisasi generasi baru dengan kekuatan dan sumber daya untuk bersaing secara global" (Virani ). Namun, seperti Hughes (1989) mengamati "keuntungan efisiensi yang diprediksi sering gagal terwujud". Statistik mengungkapkan bahwa tingkat kegagalan untuk M & As adalah antara 40-80%. Bahkan lebih memberatkan adalah pengamatan bahwa "Jika seseorang mendefinisikan 'kegagalan' sebagai kegagalan untuk meningkatkan nilai pemegang saham maka statistik menunjukkan ini berada di ujung yang lebih tinggi dari skala pada 83%".

Terlepas dari tingginya insiden tingkat kegagalan yang dilaporkan, "merger dan akuisisi Perusahaan (M & A) (terus menjadi) populer … selama dua dekade terakhir berkat globalisasi, liberalisasi, perkembangan teknologi dan (sebuah) lingkungan bisnis yang sangat kompetitif" (Virani 2009). Bahkan setelah 'credit crunch', Eropa (Barat dan Timur) menarik investor strategis dan keuangan menurut studi M & A baru-baru ini (Deloitte 2007). Alasan untuk beberapa keberhasilan dan banyak kegagalan tetap tidak jelas (Stahl, Mendenhall dan Weber, 2005). King, Dalton, Daily, dan Covin (2004) membuat meta-analisis penelitian kinerja M & A dan menyimpulkan bahwa "meskipun penelitian selama puluhan tahun, apa yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan yang terlibat dalam aktivitas M & A sebagian besar tetap tidak dapat dijelaskan" (p.198). Mercer Management Consulting (1997) menyimpulkan bahwa "48% merger yang mengkhawatirkan mengungguli industri mereka setelah tiga tahun", dan Business Week baru-baru ini melaporkan bahwa dalam 61% dari akuisisi "pembeli menghancurkan kekayaan pemegang saham mereka sendiri". Tidak mungkin untuk melihat komentar seperti itu sebagai penjelasan atau dukungan terhadap popularitas M & A yang terus meningkat.

Secara tradisional, penjelasan kinerja M & A telah dianalisis dalam kerangka teoritis faktor keuangan dan strategis. Misalnya, ada apa yang disebut 'kutukan pemenang' di mana perusahaan induk seharusnya membayar peluang untuk perusahaan yang diakuisisi. Bahkan ketika kesepakatan itu secara finansial sehat, mungkin gagal karena 'faktor manusia'. Kehilangan pekerjaan, dan ketidakpastian petugas, kecemasan dan kebencian di antara karyawan di semua tingkatan dapat menurunkan semangat tenaga kerja sedemikian rupa sehingga produktivitas perusahaan dapat turun antara 25 hingga 50 persen (Tetenbaum 1999). Bentrokan kepribadian yang mengakibatkan eksekutif senior berhenti dari perusahaan yang diakuisisi ('50% dalam satu tahun ') bukanlah hasil yang sehat. Sebuah makalah berjudul 'Merger dan Akuisisi Menyebabkan Gangguan Manajemen Jangka Panjang' dalam Journal of Business Strategy (Juli / Agustus 2008) menunjukkan bahwa M & As 'menghancurkan kontinuitas kepemimpinan' dengan perusahaan target kehilangan 21% dari eksekutif mereka setiap tahun setidaknya 10 tahun, yang menggandakan pergantian perusahaan lain.

Masalah-masalah yang digambarkan sebagai 'bentrokan ego' dalam manajemen puncak telah lebih sering dilihat dalam merger di antara yang sederajat. Dunlop – merger Pirelli pada tahun 1964 yang menjadi perusahaan ban terbesar kedua di dunia berakhir dengan pemecahan yang mahal. Ada juga penggabungan dua perusahaan yang lemah atau berkinerja buruk yang saling menjatuhkan. Contohnya adalah merger 1955 pembuat mobil Studebaker dan Packard. Pada 1964 mereka tidak ada lagi. Ada juga bahaya yang selalu ada dari para CEO yang ingin membangun sebuah kerajaan yang memperoleh aset tak terbendung. Ini sering terjadi ketika remunerasi manajer puncak terkait dengan ukuran perusahaan. Remunerasi pengacara perusahaan dan keserakahan para bankir investasi juga merupakan faktor yang mempengaruhi proliferasi M & As. Beberapa perusahaan mungkin bertujuan untuk keuntungan pajak dari merger atau akuisisi, tetapi ini bisa dilihat sebagai manfaat sekunder. Alasan lain untuk kegagalan M & A telah diidentifikasi sebagai 'over leverage' ketika perusahaan utama membayar tunai untuk anak perusahaan dengan asumsi terlalu banyak utang untuk melayani di masa depan.

M & As biasanya merupakan peristiwa unik, mungkin sekali seumur hidup bagi sebagian besar manajer papan atas. Oleh karena itu hampir tidak ada kesempatan untuk belajar berdasarkan pengalaman dan meningkatkan kinerja seseorang, pada putaran berikutnya. Namun, ada beberapa pengecualian, seperti layanan GE modal-layanan konglomerat dengan lebih dari 100 akuisisi selama periode lima tahun. Seperti Virani (2009) mengatakan "… pengakuisisi serial yang memiliki keterampilan internal yang diperlukan untuk mempromosikan keberhasilan akuisisi sebagai (a) tim implementasi yang terlatih dan kompeten, lebih mungkin untuk membuat akuisisi yang sukses". Apa yang telah dipelajari GE Capital selama bertahun-tahun dirangkum di bawah ini.

1. Sebelum kesepakatan tercapai, strategi dan proses integrasi harus dimulai antara dua set manajer top. Jika ketidaksesuaian terdeteksi pada tahap awal ini, seperti perbedaan dalam gaya manajemen dan budaya, baik kompromi dapat dicapai atau kesepakatan ditinggalkan.

2. Proses integrasi diakui sebagai fungsi manajemen yang berbeda, yang diberikan kepada individu pilihan yang dipilih untuk sensitivitas interpersonal dan lintas budayanya antara perusahaan induk dan anak perusahaan.

3. Jika ada pemberhentian karena restrukturisasi, ini harus diumumkan pada tahap sedini mungkin dengan paket pengunduran keluar, jika ada.

4. Orang dan bukan hanya prosedur itu penting. Sedini mungkin, perlu untuk membentuk kelompok pemecahan masalah dengan anggota dari kedua perusahaan yang dihasilkan, mudah-mudahan, dalam proses ikatan.

Langkah-langkah ini bukan tanpa kritik mereka. Masalah masih bisa muncul lama setelah merger atau akuisisi. Apakah tujuan untuk integrasi total antara dua budaya yang sangat berbeda adalah mungkin atau diinginkan dipertanyakan. Bahwa mungkin ada strategi optimal dari empat kemungkinan negara: integrasi, asimilasi, pemisahan atau dekulturasi.

Sebuah makalah oleh Robert Heller dan Edward de Bono berjudul 'Merger dan akuisisi dan pengambilalihan: Membeli bisnis lain adalah mudah tetapi membuat merger sukses penuh dengan jebakan' (08/07/2006) melihat contoh merger yang tidak berhasil dari yang relatif baru lalu dan membuat rekomendasi untuk menghindari kesalahan mereka. Temuan mereka dapat digeneralisasikan untuk M & A lainnya dan oleh karena itu layak untuk diperhatikan.

Mereka mulai dengan merger BMW-Rover di mana mereka telah mengidentifikasi kegagalan strategis. BMW menginvestasikan £ 2,8 miliar untuk mengakuisisi Rover dan terus kehilangan £ 360.000 per tahun. Tujuan strategisnya adalah memperluas lini produk pembeli. Namun, produk gabungan pertama adalah Rover 75, yang berkompetisi langsung dengan model mid-range BMW yang ada. Yang lain, mobil Rover yang ada sudah ketinggalan zaman dan tidak kompetitif, dan tugas untuk menggantinya sudah terlambat.

Lonjakan lain dalam salep adalah bahwa keuntungan yang telah dinikmati oleh Rover dianggap sebagai khayalan belaka. Tunduk pada prinsip akuntansi BMW, mereka berubah menjadi kerugian. Jelas, BMW telah gagal dalam pelaksanaan 'due diligence'. (Due diligence digambarkan sebagai analisis rinci dari semua fitur penting seperti keuangan, kemampuan manajemen, aset fisik dan aset kurang berwujud lainnya (Virani 2009). Menariknya, penulis menyinggung contoh demergers menjadi lebih sukses daripada merger. Misalnya, Vodafone , dealer telepon seluler, yang dimiliki oleh Racal, sekarang bernilai $ 33.6 miliar, 33 kali lebih besar nilainya daripada perusahaan induk Racal. Contoh lainnya adalah ICI dan Zeneca di mana spin-off bernilai £ 25 miliar sebagai terhadap perusahaan induk yang bernilai £ 4 miliar.

Para penulis mengacu pada fakta bahwa setelah merger, rentang manajemen di bagian atas menjadi lebih luas, dan ini bisa memaksakan ketegangan baru. Karena kesulitan dalam menyesuaikan dengan realitas baru, kebutuhan untuk tindakan positif cenderung untuk mendapatkan kembali burner. Penundaan itu berbahaya sebagaimana yang disadari oleh manajer BMW. Sementara BMW menetapkan target dan mengharapkan 100% persetujuan, Rover biasanya hanya mencapai 80% dari target yang ditetapkan. Walter Hasselkus, manajer Jerman Rover setelah merger, menghormati budaya Rover yang ada sehingga ia gagal memaksakan etos BMW yang jauh lebih ketat, dan, akhirnya kehilangan posisinya.

Kegagalan implementasi strategi lain oleh BMW yang diakui oleh para penulis adalah investasi dalam aset yang salah. BMW membayar hanya £ 800 juta untuk Rover, tetapi menginvestasikan £ 2 miliar di pabrik dan outlet, tetapi tidak dalam mengembangkan produk. BMW sampai sekarang telah cukup berhasil berkonsentrasi pada mobil eksekutif yang diproduksi dalam jumlah yang lebih kecil. Mereka jelas merasa rentan dalam industri yang didominasi oleh produsen volume besar mobil. Tidak selalu kasus yang lebih besar lebih baik. Di pasar yang terpecah-belah, bahkan perusahaan-perusahaan transnasional kehilangan pelanggan mereka untuk para pemain kecil yang lebih menarik dan lebih kecil.

Ada referensi sebelumnya dalam esai ini untuk kesuksesan obat-obatan raksasa seperti SmithKline Beecham. Namun, mereka sekarang kehilangan sejumlah besar uang untuk melepaskan diri dari perusahaan distribusi obat yang mereka peroleh dengan biaya besar; jelas merupakan kesalahan strategis, yang dilabel penulis 'melompat pada kereta musik'. Mereka mengutip tawaran manajer Amerika atas untuk perusahaan jasa keuangan yang lebih kecil pada tahun 1998 yang ditanya mengapa, seperti mengatakan 'Aw, shucks, fellers, semua anak-anak lain punya satu …' Strategi yang benar, mereka nyatakan, adalah untuk mengatur kembali di sekitar bisnis inti membuang ketidakrelevanan dan memperkuat inti. Mereka memberi contoh Nokia yang membuang kertas, ban, logam, elektronik, kabel, dan TV untuk berkonsentrasi pada telepon seluler. Inilah kasus penggabungan mundur yang sukses. Di sisi lain, manajer puncak harus memiliki visi untuk mengubah bisnis dengan mencampur secara imajinatif kegiatan yang berbeda untuk menarik pasar.

Pada akhirnya, ini tergantung pada kepala eksekutif visioner untuk mengarahkan kursus bagi perusahaan gabungan yang baru. Para penulis memberikan contoh Silicon Valley, di mana 'ide-ide baru adalah mata uang utama dan visioner mendominasi'. Mereka mengatakan bahwa penggabungan Silicon Valley berhasil karena targetnya kecil dan dibeli sementara bisnis yang ada itu sendiri mengalami pertumbuhan dinamis.

Apa yang sejauh ini tidak dibahas dalam esai ini adalah fenomena merger dan akuisisi lintas batas atau lintas budaya, yang semakin penting di abad ke-21. Fakta ini diakui sebagai 'gelombang keenam', dengan Cina, India, dan Brasil muncul sebagai pemain global dalam perdagangan dan industri. Keterampilan negosiasi lintas budaya sangat penting untuk keberhasilan dalam M & A lintas batas. Perusahaan transnasional (TNC) sangat aktif terlibat dalam negosiasi ini, dengan kinerja bisnis nilai tambah tahunan mereka melebihi dari beberapa negara bangsa. Eksposisi terperinci tentang dinamika perundingan lintas budaya dalam M & As dapat ditemukan dalam Jayasinghe 2009 (hlm. 169 – 176). 'Dinamika budaya M & A' telah dieksplorasi oleh Cartwright dan Schoenberg, 2006. Peneliti lain di bidang ini menggunakan istilah seperti 'jarak budaya' 'kompatibilitas budaya', 'kesesuaian budaya', dan 'integrasi sosiokultural' sebagai penentu keberhasilan M & A .

Ada kesepakatan umum bahwa aktivitas M & A berada pada puncaknya menyusul kemerosotan ekonomi. Kelima 'gelombang' sejarah transaksi M & A memberi kesaksian tentang ini. Salah satu alasan utama untuk ini adalah penurunan cepat nilai saham perusahaan target. Faktor utama dalam peningkatan investasi asing langsung langsung (FDI) saham asing yang $ 14 miliar pada tahun 1970, menjadi $ 2.000 miliar pada tahun 2007, adalah 'karena merger dan akuisisi (M & A) dari entitas yang ada, sebagai lawan untuk membangun yang sama sekali baru entitas (yaitu, 'Greenfield' investasi ')' (Rajan dan Hattari 2009). Peningkatan aktivitas ekonomi global saja mungkin telah menyebabkan peningkatan ini. Pada awal 1990-an, transaksi M & A bernilai $ 150 miliar, sedangkan pada tahun 2000 mencapai $ 1.200 miliar, sebagian besar karena transaksi lintas batas. Namun, pada tahun 2006 turun menjadi $ 880 miliar. Rajan dan Hattari (op cit) mengaitkan pertumbuhan ini dengan pertumbuhan signifikan integrasi lintas-batas ekonomi Asia.

Selama 2003-06, pangsa ekonomi maju (UE, Jepang, dan AS) dalam pembelian M & A menurun. Dari 96,5 persen pada tahun 1987, angka itu turun menjadi 87 persen pada tahun 2006. Ini dikatakan karena pengaruh perkembangan ekonomi Asia baik dari segi nilai maupun jumlah M & A. Memperkuat tesis bahwa kemerosotan ekonomi tampaknya mendorong aktivitas M & A, penjualan melonjak menyusul krisis Asia 1997-98. Sementara pada 1994-1996 penjualannya mencapai $ 7 miliar, penjualannya meningkat tiga kali lipat menjadi $ 21 miliar antara tahun 1997-99. Rajan dan Hittari (2009) mengaitkan peningkatan ini dengan 'nilai aset yang tertekan dibandingkan dengan periode sebelum krisis'. Indonesia, Korea dan Thailand yang paling terkena dampak krisis melaporkan aktivitas M & A tertinggi.

Cina adalah salah satu dari negara-negara yang tidak menderita dampak resesi global pada tingkat yang sama seperti kebanyakan negara Barat. China telah membeli aset dari Hong Kong, dan pada tahun 2007 pembeliannya mencapai 17 persen dari total transaksi M & A di Asia (kecuali Jepang). Rajan dan Hattari melihat investor dari Singapura, Malaysia, India, Korea dan Taiwan. Hal ini menyebabkan hipotesis bahwa ukuran yang lebih besar dari negara tuan rumah dan jaraknya dari negara target adalah penentu aktivitas M & A lintas batas. Mereka juga menemukan bahwa variabilitas nilai tukar dan ketersediaan kredit adalah faktor yang berdampak pada M & A, dan telah menyamaratakan ini untuk menyimpulkan bahwa 'variabel keuangan (likuiditas dan risiko) berdampak pada transaksi M & A global … terutama yang intra-Asia'.

Di sisi lain, dilaporkan bahwa keseluruhan M & As terpukul oleh resesi global dan telah kehilangan valuasi sebesar 76% pada tahun 2009. Sementara 54 transaksi senilai $ 15,5 miliar terjadi pada tahun 2008 antara April dan Agustus, selama periode yang sama, 72 transaksi M & A bernilai hanya $ 3,73 miliar pada 2009. Industri yang mendominasi sektor M & A adalah TI, farmasi, telekomunikasi, dan kekuasaan. Ada juga kesepakatan yang melibatkan logam, perbankan / keuangan, kimia, petrokimia, konstruksi, teknik, kesehatan, manufaktur, media, real estat, dan tekstil.

Perusahaan konsultan Cina yang berpengaruh, Pusat Pengembangan Industri Informasi Cina (CCID) telah menyimpulkan bahwa meskipun beberapa perusahaan berada di ambang kebangkrutan selama resesi global, ia telah "sangat mengurangi biaya M & A untuk perusahaan". Ketika peluang investasi industri menurun, ketidakpastian investasi meningkat, M & As menunjukkan nilai-nilai yang lebih besar …. Sebagaimana terbukti dalam 5 pasang sebelumnya modal industri global M & As, setiap periode resesi yang dihasilkan dari (a) krisis keuangan global telah menjadi periode M & A aktif '.

Sebagian besar komentator percaya bahwa selain penelitian empiris seperti dikutip di atas, penelitian dari perspektif yang lebih luas untuk mencakup disiplin psikologi, sosiologi, antropologi, perilaku organisasi, dan manajemen internasional, diperlukan untuk membuat perbaikan berkelanjutan terhadap pemahaman kita tentang dinamika untuk keberhasilan atau kegagalan merger dan akuisisi, yang semakin menjadi bentuk paling populer dari pertumbuhan industri dan ekonomi di seluruh dunia. Bukti tentang bagaimana krisis keuangan global saat ini mempengaruhi proliferasi M & As tidak secara langsung negatif atau positif. Banyak variabel intervening telah diisyaratkan dalam esai ini tetapi kerja yang lebih sistematis diperlukan untuk analisis lengkap.